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营销中的“闪电战”

发布时间:2012-02-11 21:00:00 作者:四方三伊 阅读:
  闪电战军事理论的创始人是20世纪30年代德国著名将军海因茨•古德里安,其提出并在军事行动上采用的闪电战理论在第二次世界大战时发挥了巨大的威力,让欧洲各国谈之色变。闪电战的核心元素是:速度、奇袭、集中。在军事行动中,这三个要素即是战略,也是战术,战略上整体协同,全局性强,战术上精妙奇特,灵活多变。闪电战充分利用了现代化战争工具,飞机、坦克、装甲车、摩托车的速度优势,以超出对手反应的速度对敌人实行闪电般的打击。
  虽然闪电战是军事领域的传略战术,但是其战略思想同样适用于商战,以军事闪电战的思想理论为基础,便有了“商业闪电战”的概念。军事闪电战的哲学精髓移植到商业活动中来,其威力同样可以媲美军事战争中的闪电战。下面我们来了解一下商业闪电战三个要素的内涵。
   闪电战中最重要的一个特性就是速度。中国的军事家孙子非常看重速度在军事上的价值:“进而不可御者,速也。” 、“激水之急,至于漂石者,势也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也”。根据战争学理论,一支军队的战斗力取决于兵力、机动力、冲击力三项要素,而机动力和冲击力都是和速度分不开的,速度越快,冲击力也就越大,机动性越强。速度在力学、军事等领域的作用非常重要,在商业活动中也同样如此。在我们今天的生活中,消费者消费时已经越来越重视所要付出的时间成本,因此,企业应该把消费者消费的时间成本作为商品总成本的一个重要部分来思考,可以通过降低消费者的时间成本来提高商品总体价值及企业竞争力。
  某超市发现,顾客等待结账的时间太久了,于是便建立了同等规模超市两倍数量的结算台,虽然这样增加了一些经营成本,但所获得的营收却高出成本的几十倍,并且为消费者留下了最便利的超市的企业形象。如果顾客购买了家具后,所购买的家具能比顾客更早的被送到府上,顾客的满意度我们可想而知。麦当劳以秒为计算单位的快餐提供速度便使消费者感受到了高质量的服务,速度转化为了满意度,转化为了企业的竞争力。
   在企业生产、管理工作中,速度也有着重要的价值。一个典型的案例就是连锁超市沃尔玛,沃尔玛的王牌是价格便宜,但价格便宜必然利润率会降低,而沃尔玛的获利能力却又是惊人的大,沃尔玛是如何统一这个矛盾的呢?最主要靠的就是速度,沃尔玛的经营战略之一就是提高商品的周转速度,使资金一年可以周转20次以上,是同行的几倍,利润率虽低,但周转率惊人,也就是赚钱的速度太快了。
  很多人认为商业活动中优化时间,提高速度的方式只适合服务型企业,但事实并非如此,生产型企业也可以通过提升速度来增强竞争力。日本丰田汽车公司为了提高生产速度,开发出能搭配不同模具的生产设备,达到了可快速更换生产线的目的,因此可以迅速根据市场需求进行生产,其零库存计划也是建立在时间最优化配置的基础之上的。试想一下,如果顾客订购一辆汽车,却几个月都拿不到车,丰田还能维持其最骄傲的零库存计划吗?企业提高生产速度可以及时对市场变化做出反应及提供更新、更好的产品或服务,提高速度的同时即有效的降低了市场风险。三星电子将开发新产品的时间大大缩短,仅2006年一年间就推出了超过3万件新产品,在对手还没有反应过来的时候就已经拥有了大片市场。海尔家电推出的小小神童洗衣机因为十分畅销,所以仿冒者众多,海尔通过快速研发,生产换代产品,使仿冒者无法跟上新品开发的速度,海尔用这种方式打击了仿冒者的同时也获得了丰厚的利润。沃尔玛也是通过各种方法,优化生产、物流、销售等各个环节的速度才构成了独特而强大的盈利模式,速度又转化为了强大的竞争力。
  即使是企业内部管理,对速度的重视也是很必要的,如一家美国著名企业聘请曾成功改造通用电气两家子公司的职业经理人娜黛丽女士为企业进行改革,但因为这家公司抱残守缺,维护个人利益的人众多,而娜黛丽采用的又是步步为营的改革措施,使改革进展的速度很慢。不久,企业中一些人以改革进展迟缓、没有成效等理由攻击娜黛丽,最终使改革失败。而同期的另一家企业进行整改时采用的就是闪电战,在企业中反对势力还没有反应过来,找到对抗方法时,改革已经取得了巨大成功,因为看得见的效果摆在了面前,于是得到了上级及多数人的支持,此时反对者在提出反对意见却为时已晚,得不到其他人的响应。同时,企业内部管理及决策的速度可以直接影响外部市场的反应速度。如当年我国出现感冒药中含有PPA导致人体脏器严重损害的事件,一家知名制药企业的一线人员敏锐地发觉了PPA感冒药事件所能产生的商机,于是迅速向公司反映,可公司中反应迟缓,周四提出的建议,待到下周一的会议上才被讨论研究。在反复论证探讨的会议中,早已错过了市场先机。
  综上所述,速度对于经营活动具有极大的价值,适用于生产、管理、销售等各个环节,运用得当可以转化出各种力量与优势。因此,应该提高对经营活动中速度的重视,并且尽可能提高速度。面对强大的对手,只有速度是不够的,往往要出奇才能制胜。孙子在《孙子兵法》势篇中也提到:“凡战者,以正合,以奇胜。故善出奇者,无穷如天地,不竭如江河”,善出奇兵是横跨东西,纵通古今的取胜之道。在商业活动中,出奇制胜可以理解为营销的创新、产品的创新、管理的创新,或是宣传方式、销售方法的奇招等。在美国波士顿曾经上演了一场冰淇淋大战。当时,班杰力冰淇淋刚刚创建品牌,但是凭借优良的口味与营销攻势,迅速在美国市场推广开来。国际知名冰淇淋品牌“喜健达”感觉到了“班杰力”对自己的威胁,于是在“班杰力”拓展曼哈顿市场时,予以了阻击:“喜健达”以行业老大的身份通知所有曼哈顿的冰淇淋渠道商,禁止销售“班杰力”的产品,否则将终止供货。当时“喜健达”掌握曼哈顿所有的渠道资源,并且在市场上也是销售冠军,渠道商自然不敢得罪,于是,“班杰力”被挡在了曼哈顿城外。“班杰力”在前进受阻的情况下没有按照常规采取另行开发渠道、增加促销力度等措施。而是想出了一个奇特的方法:把“喜健达”这种不正当竞争的行为告知媒体、在曼哈顿散发抗议传单、在“喜健达”公司门前举行游行活动等等。最终“喜健达”迫于舆论的压力,撤销了对渠道商的禁令,本以为事件得以完结,谁知,“班杰力”借着事件被舆论传播的沸沸扬扬,消费者都知道并关注“班杰力”的时机,地面迅速推进,以较低的价格供应冰淇淋产品,给渠道商更多的利润,给消费者更多的实惠,迅速把“喜健达”的市场份额挤压到原来的一半,自己成为了当地销量第一的冰淇淋品牌。
  还有一个薯条品牌,在其他品牌产品联合对其进行围剿时,没有采用常规的加大广告投入力度、降低价格等同样的应对手段,而是出奇招,让促销员穿上特制的薯条形状的服装道具,在街边进行宣传,形式新颖有趣,成本不足电视广告的1/20,效果却远胜常规提升销量的电视广告,该薯条品牌以低成本成功地突出重围。
以上案例都是不按照常理出牌,打破固有思维,出奇制胜的典范。但是,在出奇谋的时候切不可走入为了标新立异而脱离实际的思维误区中,现在很多企业出奇招,但是,收效却不理想,甚至带来负面效果,原因就是所谓的奇招都属于空穴来风式的噱头炒作。因此,无论是经营创新还是对抗竞争对手,都要时刻把消费者的实际利益作为采取行动的第一参考要素,毕竟成功的衡量标准是以俘获消费者数量来判定的,同时要全局性考虑——是否符合企业自身情况、消费者的可能反应与竞争对手可能采用的应对措施等。只有建立在以客户价值为导向基础之上的奇谋才有价值,才可能在市场中出奇制胜。
  古德里安在其闪电战理论中提到的第三点就是“集中”,而公元前5世纪,中国的军事家孙子也说过:“形人而我无形,则我专而敌分;我专为一,敌分为十,是以十攻其一也,则我众而敌寡;能以众击寡者,则吾之所与战者,约矣”,十九世纪初,法国的皇帝拿破仑也说过:“对于相对弱小的军队来说,战略的精髓在于在一个关键点上集中比敌军更为强大的力量。”
  可见,从古至今,东西方的军事家都非常看重资源集中的军事策略。采用这种集中力量于一个特定的时间和空间产生相对性优势的策略,能使在绝对数量上处于劣势的军队取得局部上的相对优势。但这样的战略战术毕竟无法从根本上解决双方实力的对比关系,只能在特定的,相对短的时间内与关键点上采取此种战略,因此,闪电战的其它两项要素也要组合应用,同时,时间点与集中点的选择,时间周期与战场范围的选择也尤为重要。这样的集中策略在今天的商业竞争中也同样适用,尤其是缺乏资源的中小企业,面对强敌,可以把资源集中起来,以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势,而后由关键点的成功带动全局的成功。但是,同军事领域一样,企业在集中资源时,必然也削弱了其他环节的资源与力量,此时可能出现资金链、产品质量、管理等各环节风险,因此,必须进行科学的调度与安排,配合其它两项要素才能实施。
  在集中资源时,必须要具有科学性,首先调用的是闲置资源,其次调用的是非关键性资源,最后是具有一定风险的关键性资源。所谓关键性资源就是企业经营时必须依靠与使用的资源,抽调这样的资源具有很高的经营风险,因此,要有风险防范措施,并采取一些技巧性手段,比如通过时间差与迷惑手段,使抽走资源的这段时间变得真空,从而回避风险,但是,尽可能不要动用此类资源,很多企业在市场上高歌猛进,却突然后院失火,甚至导致彻底失败的案例比比皆是,原因就是关键性资源掌控不利,造成了关键性资源透支等问题,使高速运转的机器崩溃。资源的聚集某种意义上讲也意味着就是一种定位,比如,沃尔沃汽车,有比拟奔驰的豪华,有不逊宝马的舒适,但是沃尔沃选择了一个空白点——安全,并将资源聚焦于此,大量的研发投入,大量的营销投入,都围绕安全性来做文章,结果在强手如林的车市占得一席之地。如果其宣讲豪华、舒适、安全、速度、价格等所有优势,我们今天可能根本不会记得还有一款叫沃尔沃的汽车。
  当年日本汽车进入欧美市场时,经历了很多挫折与失败,其中,日本丰田汽车公司开拓美国市场时就遭遇了举步维艰的困境:欧美人身材高大,购买汽车自然要求宽大、舒适,而这恰恰是日本车的弱项,丰田公司也曾试图迎合欧美人的消费倾向,但从硬件方面无法与欧美车厂竞争,加之资源有限,一段时期内根本无法在欧美立足。最终,丰田公司决定战略性聚焦:把汽车的卖点定在欧美车的弱点上——经济、节能。虽然最初欧美顾客并不买账,但是后来遇到经济萧条,能源危机时,经济、节能的日本车受到追捧,而一直宣导这一理念卖点的丰田公司自然是最大的受益者。在营销方面,丰田公司同样采用资源集中的策略,把销售的重点与资源集中在美国市场中的洛杉矶、西雅图、旧金山、波特兰四个主要城市,在大量资源的支持下,迅速抢得了一席之地,完全站住脚跟后在进攻下一个城市,最终打开全美市场。
在军事领域,闪电战被更多的理解为与应用于战术层面。其实,闪电战更多的价值是其战略思想,只有全局性应用闪电战,才能发挥更大的作用。现在速度制胜、快鱼吃慢鱼、速度为王等管理、营销论点层出不穷,出奇制胜的营销观点也不少,对于集中聚焦的战略、战术更是被得到广泛倡导与应用。但在市场实际应用中,往往差强人意,不是创造不出领先的速度就是有了速度却并没有转化为价值;出奇制胜成了噱头炒作,华而不实;集中聚焦却可能赢了局部却输掉了全局。原因何在呢?是因为,很多操作不理想的企业多只是把对速度、出奇、集中的追求落实到了某一个或某几个点上,这样极容易受其它环节影响而失败,或成功了局部却失败了整体。想使其产生作用和持续性,就要从战略的高度来思考与部署,这样才具有实用性并容易获得成功。同时,闪电战让我们知道,速度、奇袭、集中,这三点的结合,产生出来的力量才是最强大的,而非单独使用或简单叠加。
  一只箭将力量集中于箭尖,再以极高的速度射向敌人,绝对会让敌人胆寒,更可怕的是,这只善于出奇的箭不知会从什么方向射来。